W jaki sposób zwinna praca może przynieść zmiany w świecie pracy i reagować na szybko zmieniające się rynki?

Panie Gothelf, wszyscy mówią o zwinnej pracy. Co dokładnie się za tym kryje?

Termin "agile" pojawił się około 17 lat temu w środowisku IT. Podejście to miało na celu tworzenie oprogramowania w bardziej celowy i mniej marnotrawny sposób. Obecnie metoda ta jest stosowana w wielu obszarach. Niezależnie od tego, czy chodzi o IT, marketing, finanse, prawo czy HR. Działa ona jednak tylko wtedy, gdy cała organizacja zrozumie filozofie i zasady związane ze zwinnością i zacznie je stosować.

Jakie są te zasady?

Zwinna organizacja ma zdolność do szybkiego uczenia się i zwinnego reagowania na to, czego się uczy. To, czego wymagamy od zwinnych zespołów, to nauczenie się ciągłego sprawdzania, czy zawsze pracują nad najważniejszymi rzeczami w danym momencie. Jeśli tak nie jest, ich obowiązkiem jest zmiana kursu.

W Niemczech istnieje wiele hierarchicznie zorganizowanych firm, często bardzo tradycyjnych. Czy zwinna praca może tu pomóc?

Trudno jest wdrożyć zwinność w firmie charakteryzującej się myśleniem silosowym. Problemy pojawiają się, gdy przełożeni mają jasną opinię na temat tego, nad czym zespół powinien pracować, niezależnie od tego, czego zespół się uczy. W tym miejscu pojawiają się konflikty. Zespoły mówią: "Powiedziałeś, że powinniśmy pracować w sposób zwinny. Robimy to i zdajemy sobie sprawę, że nie ma to sensu w sposób, w jaki powinniśmy to robić. Uważamy, że należy to zrobić inaczej".

To moment, w którym menedżer powinien zaufać doświadczeniom zespołu, prawda?

Zgadza się. Zwinny menedżer w zwinnej organizacji zaakceptuje wyniki pracy zespołu. Jeśli są na to dowody i nie jest to tylko opinia. Pozwoli zespołowi dostosować kurs. W tradycyjnej organizacji zasada jest taka: szef wie najlepiej. I to, co mówi, jest wykonywane. Wyzwaniem jest przekształcenie tradycyjnego zarządzania w środowisko charakteryzujące się ciągłym uczeniem się i rozwojem. To trudna rzecz do zrobienia. Oznacza to całkowitą zmianę kultury korporacyjnej.

Wtedy płaskie hierarchie są faktycznie rozwiązaniem - za którym opowiada się wiele osób.

Nie sądzę, by ludzie naprawdę chcieli płaskich hierarchii. Ludzie chcą wiedzieć, kto ostatecznie odpowiada za określone decyzje. Kto jest faktycznie odpowiedzialny. To raczej kwestia większej pokory w stylu zarządzania. Nie mam na myśli niezdecydowanego stylu przywództwa. Wręcz przeciwnie, uważam, że dobrzy liderzy powinni mieć jasną opinię na temat tego, co zespół musi zrobić i jak powinien to zrobić. Ale w oparciu o dowody. Dowody zebrane z rynku. Dowody zebrane z opinii klientów. Nie chodzi o to, by prosić menedżerów, by zrezygnowali z władzy lub przestali być menedżerami, ale by byli otwarci na zmianę zdania w oparciu o dowody. Jest to klucz do wypełnienia luki między zarządzaniem a zwinnością.

Mówiąc o sektorze hurtowym, czego może się on od Ciebie nauczyć?

Niezależnie od tego, czy działasz w sektorze B2B, czy B2C, na koniec dnia najważniejsze jest, aby ludzie korzystali z produktów i usług. Dlatego zawsze zadawaj sobie pytanie: Jak mogę poprawić jakość życia moich klientów? Jak mogę zwiększyć sukces ludzi, którzy kupują ode mnie produkty i usługi? I myślę, że jeśli naprawdę to zrozumiesz i możesz sprawić, że ci użytkownicy odniosą jeszcze większy sukces, korzystając z twoich produktów, zbudujesz lojalność i zdobędziesz stałych klientów.

Czy jest to również wskazówka dla start-upów, aby mogli z powodzeniem opanować wczesne lata własnej firmy?

Założyciele start-upów muszą nieustannie testować swoje pomysły, wizje i strategie na rynku. Powiedziałbym im: rozmawiajcie z klientami, nie tylko raz czy dwa, ale regularnie, co tydzień. Założyciele nie powinni pozwolić, by arogancja założyciela przeszkodziła im w ciągłym badaniu klientów i rozwoju. Zwykle myślą, że wiedzą, jak powinien wyglądać produkt. Gwarantuję jednak, że w niektórych kwestiach będą się mylić. A im szybciej start-upy to zrozumieją, tym łatwiej będzie zmienić kurs i ulepszyć produkt, aby nowy start był bardziej udany.