Le "travail agile" est sur toutes les lèvres. De nombreuses entreprises l'inscrivent à leur agenda. Mais que signifie réellement agile ? Et est-ce un gage de réussite ? Jeff Gothelf, coach Agile américain, parle d'humilité dans le style de management et explique pourquoi les fondateurs de start-up devraient parler continuellement avec les clients.
Monsieur Gothelf, le travail agile est sur toutes les lèvres. Qu'est-ce qui se cache exactement derrière ce terme ?
Le terme "agile" est apparu il y a environ 17 ans dans l'environnement informatique. L'approche consistait à développer des logiciels d'une manière plus appropriée et moins gaspillée. Aujourd'hui, cette méthode est utilisée dans de nombreux domaines. Que ce soit dans l'informatique, le marketing, la finance, le service juridique ou les ressources humaines. Mais cela ne fonctionne que si l'ensemble de l'entreprise comprend les philosophies et les principes liés à l'agilité et commence à les appliquer.
Quels sont ces principes ?
Une entreprise agile a la capacité d'apprendre rapidement et de réagir avec agilité à ce qu'elle apprend. Ce que nous demandons aux équipes agiles, c'est d'apprendre à explorer en permanence si elles travaillent toujours sur les choses les plus importantes à un moment donné ou non. Si ce n'est pas le cas, il est de leur responsabilité de changer de cap.
En Allemagne, il y a beaucoup d'entreprises organisées de manière hiérarchique, souvent des entreprises très traditionnelles. Le travail agile peut-il aider ici ?
Il est difficile de mettre en œuvre l'agilité dans une entreprise marquée par la pensée en silo. Les problèmes surviennent lorsque les supérieurs ont une opinion claire sur ce sur quoi l'équipe doit travailler, indépendamment de ce que l'équipe apprend. C'est à ce moment-là que les conflits apparaissent. Les équipes disent : "Vous nous avez dit de travailler de manière agile. C'est ce que nous faisons et nous nous rendons compte que cela n'a pas de sens tel que nous sommes censés le mettre en œuvre. Nous pensons que cela devrait fonctionner différemment".
Le défi consiste à transformer un management traditionnel en un environnement caractérisé par l'apprentissage et le développement continus.
Jeff Gothelf, coach agile
C'est alors que le leader devrait se fier à ce que l'équipe a vécu, non ?
C'est vrai. Un leader agile dans une entreprise agile acceptera le résultat d'une équipe. Si des preuves existent et qu'il ne s'agit pas seulement d'une opinion. Il permettra à l'équipe d'ajuster le cap. Dans une entreprise traditionnelle, le principe est le suivant : le chef sait mieux que quiconque. Et on fait ce qu'il dit. Le défi consiste à transformer un management traditionnel en un environnement d'apprentissage et de développement permanents. C'est une tâche difficile. Cela implique de changer complètement la culture d'entreprise.
Dans ce cas, les hiérarchies plates sont en fait la solution - ce que beaucoup de gens préconisent d'ailleurs.
Je ne pense pas que les gens veulent vraiment des hiérarchies plates. Les gens veulent savoir qui est en fin de compte responsable de certaines décisions. Qui est réellement aux commandes. Il s'agit plutôt de faire preuve de plus d'humilité dans le style de direction. Je n'entends pas par là un style de direction qui serait indécis. Au contraire, je pense que les bons leaders doivent avoir une opinion claire sur ce que l'équipe doit faire et sur la manière dont elle doit aborder ce travail. Mais sur la base de preuves. Des preuves obtenues sur le marché. Des preuves obtenues grâce au feedback des clients. Il ne s'agit pas de demander aux managers d'abandonner le pouvoir ou de ne plus être des managers, mais d'être ouverts à changer d'avis sur la base des preuves disponibles. C'est la clé pour combler le fossé entre le management et l'agilité.
Si nous parlons du secteur du commerce de gros, que pourrait-il apprendre de vous ?
Que vous travailliez dans le secteur B2B ou B2C, le plus important à la fin de la journée est que les gens utilisent les produits et les services. Demandez-vous donc toujours : comment puis-je améliorer la vie de mes clients ? Comment puis-je augmenter le succès des personnes qui achètent mes produits et services ? Et je pense que si vous comprenez vraiment cela et que vous pouvez même rendre ces utilisateurs encore plus prospères en utilisant vos produits, vous construirez une fidélité et gagnerez des clients récurrents.
Est-ce également un conseil pour les start-ups afin qu'elles réussissent les premières années de leur propre entreprise ?
Les fondateurs de start-up doivent continuellement tester leurs idées, leurs visions et leurs stratégies sur le marché. Je leur dirais : parlez aux clients, pas seulement une ou deux fois, mais régulièrement, chaque semaine. Les fondateurs ne doivent pas laisser l'arrogance des fondateurs faire obstacle à une recherche et à un développement permanents de la clientèle. La plupart du temps, ils pensent en effet savoir à quoi doit ressembler le produit. Mais je peux garantir qu'ils se trompent sur certains points. Et plus vite les start-ups s'en rendent compte, plus il est facile de rectifier le tir et d'améliorer le produit pour un nouveau départ plus réussi.
Jeff Gothelf travaille comme coach et conseiller pour des équipes de produits et de direction. Il leur explique comment créer de meilleurs produits que leurs clients aiment grâce à l'apprentissage continu, aux méthodes de découverte de produits et à une approche du développement de produits axée sur l'utilisateur. Il est co-auteur de Sense and Respond, Lean UX et Lean vs Agile vs Design Thinking.
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